醉三关餐饮创始人王有恒
讲述人：王有恒
餐龄：7年
初次创业水土不服
二次进攻，多方位研究消费心理、选址
醉三关重庆火锅成立于2014年，
目前9家直营店，全部位于山东。
在此之前，我干过川菜馆，
外来菜系对出菜品质要求高，
但我们厨师不稳定，也没有稳定客源，
不到半年就关门了。
2014年的时候，
我看刘一手做的好，
当地重庆火锅品牌也没别家，
我就找了2个合伙人，凑了25万，
开了第一家醉三关重庆火锅。
刚开始生意不好，不知道为什么。
我怕走川菜馆的后路，
索性穿上服务员的衣服亲自服务客户。
一段时间下来我明白了，
火锅店经营没有标准，因地制宜最重要。
我们的店开在三线城镇，
食材来源地再地标、菜摆的再精美，
这些顾客不关心，
他们的要求就2点：
一要好吃，二要量大实惠。
通过一年的考察、锅底整改、
以及食材采购渠道优化等，
我们的生意慢慢好了起来。
2016年我想开分店。
开店就要选址，
我看准的就是三四线城镇，
与大品牌竞争对手在区域、定位上错开，
农村包围城市。
城镇我们也不去核心商圈和一级路段，
我们去社区或周边，人流量大，
还能避开高昂租金，
到现在我在开的9家店，
除了潍坊店，其他都在三四线城镇。
这种选址在疫情期间对我也有帮助，
一是租金不高，在承受范围内，
二是接近社区，外卖订单好做。
储值营销有后遗症
换位思考，干脆免费做会员
醉三关从来不做储值。
之前我做过美发店，
储值在我来看就一点好处：
收拢资金快，但是后遗症很多。
顾客在比较稳定的情况下，
储值款进来，肯定会用，
如果没有后续储值跟上，现金流会断，
导致后期资金链供不上。
站在顾客角度，储值有风险，
一旦店面出现经营问题，
他们有可能无法追回自己的存钱，
我不愿意让我的顾客承担这种风险。
比起储值，
我更想要的是顾客的信息。
比方说，100个人1个人储值，
只留下一个顾客的信息。
我们不让顾客储值，
客户只需留下姓名、生日、电话，
即可成为终身会员，
首次结账立减8元，
终身享受菜金8.8折优惠。
醉三关会员微信注册界面
截止目前，
我们的会员有25000人，
这些会员就是我们醉三关最大的宝藏，
疫情期间我们的外卖订单，
95%以上都是他们带来的。
在对待顾客上，
我最大的感受就是，
顾客才是餐饮店的衣食父母，
一定要多站在顾客角度看问题。
疫情期间，醉三关外卖95%以上来自会员
凭直觉管理
股权之下皆有利益
醉三关不是一个人的店。
刚开业生意不好的时候，
员工工资我都发不起。
后来，几个员工找到我，
说不急，等有钱再发。
感恩这个东西很奇妙，
双方都有，才会互相成就。
2016年开分店前，
我拉着员工开了个会，
很简单，
就是告诉他们分店支持员工入股，
后期参与分红，
想入股没有钱的，找我借，
以后分期从工资或分红里扣就可以。
醉三关火锅店合伙协议
有一位股东我记得特别清，
筹备6店时，他提出入股，
但家里困难，
拿不出1分钱，还欠款10万。
我和其他股东先是去他家看了看，
问清原因后，
先是帮他还了欠款，
后又借5万支持他入股，
每个月扣除工资的60%、
扣除分红的70%作为还款。
事实证明，这样做是可行的，
醉三关每一家分店，
都是大家主动推进、落成。
就执行上来说，我大概总结了几点：
第一：
在我们店干满一年，
且工作优秀、表现突出的员工，可参与入股；
第二：
我们会把入股的员工放在比较重要的位置，
比如经理、厨师长、主管、收银等；
第三：
每个店至少要有2-4个股东，
不设财务，收入和支出都由股东控制；
第四：
每个店不设独立采购，
食材统一由指定供应商配送，
半个月一结账。
股东高峰会议
这样做的目的很明确，
股东之间可以相互监督，
不管是管理、资金、服务，
还是责任心、节约意识等。
疫情复工后，
很多餐饮店里都在招经理、厨师、
以及收银等核心人员，
我们不会，
这些核心人员都是我们的股东，
他们现在想的，就是怎样才能做的更好。
比起那些高、精、专员工
更喜欢有“醉三关气质”的员工
我见识过大饭店的服务，
专业、完美，找不到瑕疵，
却少了烟火气。
前面提过因地制宜，
服务上是一样的道理，
我们的火锅店多在城镇，
这里的顾客需要更多的不是专业，而是热情。
我们的店员大多文化程度低，
没有经过专业的训练，
在服务客户上，
我对他们唯一的要求就是热情，
就像看到好久没见的朋友、家属一样对待。
举个例子，
我们店服务员有一个很大的权利，赠菜。
他们可以根据顾客吃火锅过程中的言谈举止，
来判断他们的喜好，
每桌有赠送一个菜的权利。
服务员左臂会放20元，顾客对服务不满意可直接拿走
在员工管理上，
我没给他们定规矩。
承诺给员工的事情，只要做到了，
该干什么不该干什么，他们都清楚。
对管理层，我提了3个不准：
上班不准玩手机、不准去酒吧、不准去网吧。
我对这3点要求特别严，
外人眼里，这3个不准有点无厘头，
但要求必须100%执行。
原因很简单，
我们店的部分员工家庭条件不好，
也有单亲的、残疾的，以及出狱的年轻人，
这3不准看似要求管理层，
其实是希望他们以身作则，影响员工。
年轻人自控能力差，我不希望他们犯错。
每个月月底，
9家店的所有员工会聚在一起吃饭，
聊每个店碰到的棘手问题，
其他店怎么解决，相互取经，共同进步。
我们经营上的问题，
很多是在饭桌上解决的，
这比正经开会高效的多。
醉三关每月月底的员工聚餐
未来不扩店
专注做内功
疫情前我想过，
2020年要再开不低于2家店，
扩大规模，提升名气。
现在我不这样想了。
作为三四线城镇火锅店，
我们没有大品牌餐饮的强大背后支撑，
跑太快，就容易绊倒，
如果跑道还在，终点没变，
我可以跑的稳一些。
我很喜欢华莱士的发展战略：
打天下时，跑马圈地；
坐天下时，精工细作。
醉三关还没到“坐天下”阶段，
但这场疫情教会我，
慢跑的时候，要补充体力，强其筋骨。
